POR QUÉ LAS RESTRICCIONES SON EN REALIDAD OPORTUNIDADES: DONDE PONEMOS NUESTRA ATENCIÓN HACE TODA LA DIFERENCIA

 En su libro, “El Síndrome del Pajar”, el Dr. Eli Goldratt escribió:

“Identificar una restricción significa que ya tenemos una apreciación acerca de la magnitud de su impacto en el rendimiento global. De lo contrario, también podríamos terminar con algunas trivialidades en la lista de restricciones; o como yo los llamo, algunos choopchicks”

 

El término “choopchick” se ha convertido de alguna manera en un término omnipresente entre los practicantes de Teoría de Restricciones. Esencialmente, un choopchick es un término hebreo informal para un artefacto, cosa y a menudo se aplica al dispositivo en una tetera que produce el silbido. En las comunidades de mejora de procesos, choopchicks son aquellas cosas que nos hacen perder tiempo y esfuerzo. Por lo tanto, el silbato de la tetera hace mucho ruido, llama la atención, pero no contribuye al aroma o sabor del té. En general, el término choopchick denota el tiempo de concentración y la energía en actividades triviales o insignificantes que nos distraen de enfocarnos en la “restricción” o la actividad que generará las mayores ganancias en la mejora.


Por ejemplo, un inversor podría tener dos cuentas, una por un total de $ 1,000 y otra de $ 100,000. Con tiempo limitado, el inversionista puede monitorear de cerca y atender solo a una de las cuentas. Si bien es deseable obtener un rendimiento de ambas inversiones, los mayores beneficios vendrán obviamente de nutrir la cuenta con $ 100,000. Así como los inversionistas dedican más tiempo y atención a las inversiones que generarán el mayor rendimiento, las organizaciones deben enfocar el tiempo, la atención y los dólares en aquellas actividades que harán lo mismo.


Por el contrario, cuando entendemos cuál es la restricción real en una organización, podemos enfocar nuestro tiempo y atención escasos en el área que producirá el mayor impacto. Las restricciones son simplemente oportunidades ocultas. Si aprendemos cómo descubrirlos y luego aprovecharlos, pueden convertirse en nuestros mejores aliados. La disciplina de no tratar de mejorar todo, sino enfocarse implacablemente en mejorar la restricción es una diferencia fundamental entre la Teoría de Restricciones y las muchas otras prácticas, pero ésta es una práctica transformadora.


Centrarse en la restricción puede ser difícil porque abundan las “buenas” ideas. La oportunidad de mejorar existe en todas partes en nuestras organizaciones. En el gobierno, los choopchicks están en todas partes. Si bien es fácil obtener una lista de ideas para mejorar, el truco consiste en identificar en cuáles invertir tiempo y energía. A veces los choopchicks se camuflan en ideas que no son necesariamente malas, pero que tienen un alto costo de oportunidad. Una “buena” idea puede terminar siendo el enemigo del mejor uso del tiempo y dinero.

Los supuestos en los que basamos nuestras decisiones operativas contribuyen directamente a cómo se gastan el tiempo y los recursos. Lo que sigue son cinco suposiciones que pueden contribuir a que la gerencia persiga choopchicks en lugar de aquellas actividades que proporcionan la mayor influencia para el éxito organizacional.

 

Supuesto 1: La automatización es una bala de plata

Gastar dinero y tiempo automatizando servicios ineficientes encierra esas ineficiencias en costosos software y hardware. Un enfoque más crítico debería ser primero mejorar el proceso y luego automatizar solo lo que realmente beneficiará al sistema.

 

Supuesto 2: Todas las mejoras son equivalentes

Los desperdicios y las oportunidades de mejora existen en todas partes en una organización. Saber en qué enfocarse y en qué no enfocarse es una de las habilidades más críticas que la gerencia debe poner sobre la mesa. Al buscar una nueva idea o estrategia, la gerencia debe preguntarse sobre el costo de oportunidad. ¿Qué no podrá hacer la organización al poner tiempo y recursos en esta actividad? ¿La inversión traerá las mayores ganancias para el cliente y el contribuyente?

 

Supuesto 3: Todos los gastos son iguales

Centrarse en pequeñas categorías de gastos, en comparación con el entendimiento del costo total que se requiere para proporcionar un servicio de calidad, puede inducir a error a la gerencia y desviar el tiempo y la energía limitados. El costo de hacer negocios y proporcionar servicios es relativo y solo tiene sentido cuando se lo considera en relación con cuánto puede hacer realmente la organización y la calidad del servicio prestado. Las organizaciones pueden terminar gastando una gran cantidad de tiempo para ahorrar centavos solo para darse cuenta de que les tomó dólares hacerlo.

 

Supuesto 4: Todos los datos son importantes

Capturar, rastrear e informar datos que tienen poco o ningún valor consume recursos y crea trabajo. Una organización puede crear una gran cantidad de datos y aún tener poca información desde la cual administrar estratégicamente. Los datos deberían aclarar la toma de decisiones, no confundirla. Las organizaciones deben asegurarse de que la administración de datos se alinee con las preguntas críticas necesarias para mover la aguja y operar de manera más efectiva.

 

Supuesto 5: No hay suficientes indicadores o demasiados medidores

Las mediciones afectan el comportamiento organizacional. Demasiados indicadores pueden enviar mensajes conflictivos al personal y pueden promover la optimización local, la práctica de mejorar algo a nivel local a expensas del desempeño global del sistema. Las medidas le dicen a la gerencia cuándo y dónde intervenir. Demasiados indicadores pueden proporcionar demasiadas señales engañosas y pueden desperdiciar tiempo de gestión y atención. Del mismo modo, si los indicadores son irrelevantes o de menor importancia, aún se puede desperdiciar tiempo y atención críticos.

 

Evitar los choopchicks y mantenerse enfocado en aquellas actividades que producen el mayor apalancamiento es un aspecto fundamental del proceso de mejora del desempeño del SUCCESS Framework del estado de Utah. Para obtener más información, visite http://gomb.utah.gov/operational-excellence/success-framework-introduction/.

 


Por: Kristen Cox– Directora Ejecutiva Oficina Presupuesto y Gerencia Gobernación UTAH. Publicado el 5 de junio 2018 en LinkedIn

Traducción Libre de Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

Fuente: http://blog.goldrattconsulting.net/por-que-las-restricciones-son-en-realidad-oportunidades-donde-ponemos-nuestra-atencion-hace-toda-la-diferencia/