LA META Y LAS 3 LECCIONES INMORTALES DE ELI GOLDRATT

Es muy notorio el ambiente conflictivo que existe en el mundo y la economía actual, donde nos preocupamos por las reacciones proteccionistas y posibles guerras económicas como las que se prometen, intentos de inclinar las balanzas y usar la presión, la fuerza. Y si estamos en América Latina, las noticias no son inspiradoras del todo. Por un lado, existe esperanza de que los ciudadanos estemos viendo una mejoría con el tema de la corrupción y las consecuencias de Lava Jato – Odebrecht de Brasil. Pero al mismo tiempo vemos los aires de cambio en varios países con claros trazos de más populismo.

Dentro de este ambiente es donde las empresas de la región deben seguir haciendo sus mejores intentos por sostener y mejorar su desempeño. Es mi firme convicción que la relevancia de las enseñanzas del Dr. Goldratt es ahora más pertinente que nunca, y que las empresas siguen enredadas en la sofisticación, complicada con la velocidad y profundidad a la que se desplaza la tecnología.

He aquí las lecciones que considero inmortales y que le confieren, a quienes toman las decisiones en las empresas, una ventaja…

 

¿Cómo sabes si estás siendo productivo?

¿Cómo sabes que la decisión que estás tomando contribuye a mejorar el desempeño global de la compañía?

Si la Meta de cualquier empresa es generar más dinero hoy y en el futuro ¿cuáles son los criterios que debemos usar para juzgar la decisiones y acciones en las que estamos pensando tomar?

 

El Dr. Goldratt tuvo que establecer un conjunto simple y profundo de indicadores, criterios que nos permiten tomar las decisiones correctas, que permiten alinear el impacto local de la decisión con el resultado global que queremos lograr y mejorar. Para eso definió Throughput como la velocidad a la que la organización genera dinero a través de las ventas. Y está directamente relacionado con lo definitivo e importante que es el flujo en las operaciones. En el capítulo 14 de La Meta, Jonah insiste a Alex Rogo, es el flujo lo que debe balancearse con la demanda, no la capacidad de los recursos.

 

El Throughput termina siendo el único indicador global de la organización; es sistémico y es la conexión entre lo local y lo global


Los otros dos indicadores, el inventario y el gasto operativo, los modificó y ajustó como los indicadores locales que son, para eliminar las confusiones si el inventario es un gasto o un activo, haciendo clara la separación y cambiando lo que consideramos uno de los errores persistentes en la contabilidad de costos, donde el inventario acumula valor antes de la venta.

Todo el mundo está de acuerdo con la naturaleza sistémica de la organización; pero en la realidad no se toma en serio. Y digo que no se toma en serio porque no se cuestiona la validez de los supuestos que utilizamos para seguir tratando la organización como una colección de partes independientes y que pueden ser explotadas individualmente al máximo en pos del desempeño global.

La conexión entre el Throughput y la operación, es que ambos están definidos por el flujo. Esa es la variable que debe estar en la mente y consideración de los gerentes. El flujo operativo y la velocidad a la que se transforma en flujo de efectivo. Esta conexión es lo que muchas veces veo que la gente no ha llegado a asimilar y si lo tuvieran presente, las decisiones serían realmente potentes y buenas para proteger y mejorar el desempeño.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           


META

1.Continuamente Incrementar la Utilidad.

2.Aumentar el ROI

3.Aumentar el Flujo de Caja

Cuando se tiene esa claridad de lo que se debe hacer, incansablemente nos apegamos al principio y a estos indicadores. Otra de las derivaciones al hablar de flujo es estar siempre enfocado en reducir los lead times y los tiempos de respuesta de forma tal que la productividad mejora, y en la velocidad a la que transformamos el inventario en Throughput y a la que el dinero ingresa y rota en la compañía, generándonos una ventaja sostenible.

El último elemento que aprendimos de Eli fue su clara visión de que el WIP (Work In Process) es el pulso de la organización. Cuando está muy alto es peligroso, y cuando está muy bajo también. Esa es la naturaleza de las variables sistémicas. El óptimo no es un punto, sino un rango relativamente amplio donde el sistema y su conjunto de variabilidades compuestas opera de la mejor manera. Donde las altas y bajas del proceso se van cancelando mostrando el flujo que el sistema puede dar.

Operativamente, el entendimiento del flujo definido en el Throughput y para maximizar los resultados en el movimiento del efectivo entrando y saliendo de la organización, debemos tomar control y nota del nivel de WIP que tenemos en todos los flujos operativos, manteniéndolos controlados en su relación con la capacidad disponible. El WIP no solo en la operación productiva base, igualmente este concepto se repite en su impacto y valor en ingeniería, en ventas, en contabilidad, etc.

El concepto fundamental es que cuando la utilización de la capacidad se aproxima al máximo (como tratar de lograr el máximo OEE en cada recurso), el WIP crece, el flujo se reduce y los tiempos de travesía por el proceso se alargan. Y mientras más variabilidad tiene el proceso, debemos considerarla, porque la relación entre la utilización, WIP y flujo requiere de mucha más capacidad de la que tenemos disponible para ser consumida como amortiguador de esa variabilidad y producir el flujo. Por lo tanto, llegado el momento, para poder reducir el lead time y mejorar el flujo operativo, debemos reducir la variabilidad. Y gracias a Eli, debido a que todo flujo operativo tiene una restricción, sabemos que esa restricción es el recurso que nos lleva a definir dónde, cuándo y en qué secuencia debemos realizar la mejora para reducir la variabilidad. Otra forma de decirlo es…

 

¡No todo lo que puede mejorarse, debe mejorarse!


Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America       Fuente: http://blog.goldrattconsulting.net/la-meta-y-las-3-lecciones-inmortales-de-eli-goldratt/